Защо никой не ми е казвал за това досега? 1 (Как да променим света)

Как да променим света е книга за социално предприемачество на Дейвид Борнщейн.

В началото на 90-те години, Дрейтън ръководел Спасете ЕРА и е работел почасово за МакКинзи, но продължавал и с редовните си пътувания до Индия, където изграждал мрежата на Ашока. През 1982г. той заминал за Индонезия, за да постави основите на организацията в още една страна. В Индонезия, която била под диктаторството на Сухарто, социалното предприемачество било много по-опасно начинание, затова основният принцип на Ашока бил: не вреди.

Бил Картър, член на управителния съвет на Ашока, вече е посещавал Индонезия веднъж през 1980г., за да проучи обстановката. Той свързва Дрейтън с Фред Хеуат, основател на Фондация Зелена Индонезия, една от първите частни природозащитни организации в страната. „Той успяваше да се измъква и да продължава дейността си”, спомня си Дрейтън. „Но знаехме, че няма да е лесно. Трябваше да минем през най-невероятни препятствия, за да се сдобием с разрешение да работим там.” С помощта на Хеуат, Дрейтън провежда поредица от срещи и се сдобива с много нови контакти в страната.

В Индия Дрейтън се сблъсква с неочакван проблем. Местният доброволчески комитет, който той е формирал, за да следи за изпълнението на програмата на Ашока, се оказва разцепен от вътрешни конфликти. Дрейтън полага усилия да събере в комитета в Индонезия хора със сходни гледни точки, които според него биха се сработили добре, но скоро и там възниква същия проблем. Той открива и че според културата в Индонезия е много трудно да кажеш „не” на някого. Ашока трябвало да намери начин да отказва на неодобрените кандидати без това да унижава по някакъв начин служителите на организацията.

Друг деликатен момент били парите. Дрейтън не искал Ашока да бъде възприемана като финансираща организация. Той и служителите му се стремели да не използват думите „грант”, „донор” или „фондация”, защото според него те се възприемали по-скоро негативно и навявали мисли за липса на доверие и отношение не като към равностоен, а като към по-нишестоящ – все неща, които не спомагат особено за изграждането на ползотворни взаимоотношения. „Финансовите въпроси са много чувствителна тема, защото предполагат, че другите взаимоотношения не са 100% доброволни”, отбелязва Дрейтън. Той не искал и неволно да съдейства за създаването на начинания, които не са финансово обосновани и не биха могли да се самоиздържат.

След внимателно обмисляне се взема решение членовете на Ашока да получават „стипендии”, които да покриват личните им разходи и да им позволят да напуснат работа, за да се отдадат изцяло на развитието и осъществяването на идеите си. Стандартната продължителност била „достатъчна, за да даде на социалния предприемач възможност да стартира и разпространи идеите си и да създаде стабилна финансова основа.” Стипендиите можели да са с продължителност от под една до четири години, но средно били достатъчни около три години. Размерът на стипендията бил определян спрямо заплатите в социалния сектор в страната, но все пак имало известна гъвкавост според различните нужди на членовете, като например отпускане на допълнителни средства за наемане на човек, който да се грижи за болното му дете. Ашока не поставя никакви ограничения относно начина на използване на стипендиите – те били инвестиции не в конкретен проект, а в самия човек.
Връщайки се удома, Дрейтън също се сблъсква с проблеми с финансирането. Фондациите посрещали с безразличие думите му за „социални инвестиции” в „предприемачи”. Не помагал и паралелът, който той правел между подхода на Ашока и рисковия капитал. Джулиан Филипс, член на управителния съвет, казва: „Бяхме притеснени: дали ако използваме термина „предприемач” отблъскваме ляво-ориентираните? Или смисълът е в това да накараме хората да преоценят предприемаческите качества и да видят как те могат да бъдат използвани и за други цели, а не само за преследване на печалба?”

Останали без подкрепата на големи фондации, Дрейтън и членовете на управителния съвет се обръщат към личната си мрежа от приятели и познати. Един от приятелите на Дрейтън още от колежа, му осигурява начално финансиране и го свързва с още двама души – Джон Клингенщайн и Уилям Голдън, които също му помагат. Голдън е успешен инвестиционен банкер, изиграл основна роля във формирането на научните институции в Америка, и се оказва важен съюзник. Но когато Дрейтън за първи път се обръща към него с молба за помощ, отговорът му е „Не вярвам в Индия. Вярвам в теб.”

Колегите на Дрейтън от МакКинзи оценяват подхода му. През 1982г. два от консултантите на МакКинзи, Томас Дж. Питърс и Робърт Х. Уотърман младши, публикуват бизнес бестселъра „В търсене на съвършенството”, в който анализират дейността на някои от най-успешните американски компании. Макар авторите да не са имали никакво намерение да пишат за лидерството, те не можели да пренебрегнат факта, че много от изследваните компании изглежда са се „сдобили със своя идентичност именно под ръководството на точно определена личност”. Нещо повече, Питърс и Уотърман откриват, че най-успешните компании винаги са подкрепяли носителите на идеи, предоставяйки ресурси и свобода на действие на хората с необичайна изобретателност и упоритост. Те цитират експерта по мениджмънт Питър Дракър, който пише: „Когато някъде нещо бъде постигнато, това обикновено се случва благодарение на… маниак, поел на дадена мисия.”

Дрейтън казва, че същото важи и за социалната промяна: за да се насърчи иновацията, трябва да се подкрепят носителите на идеи. „Нека намерим тези хора”, казва той. „Трябва да инвестираме в тях сега – когато са все още колебливи, самотни и малко помощ и подкрепа значи всичко за тях.”

Подобни творби

  • Все още няма други подобни творби

This entry was posted in За Обществото. Bookmark the permalink.

Comments are closed.