Що за майка си ти? 1 (Как да променим света)

Как да променим света е книга за социално предприемачество на Дейвид Борнщейн.

Ерзсебет Зекерес, Унгария: Асистент за независим живот за хора с увреждания

През първите три месеца след раждането на сина си Тибор през март 1976г. Ерзсебет Зекерес успява да поспи едва по два часа на нощ. Плачът на Тибор е непоносим. Сякаш идва не от малко бебе, а от друг свят.
Зекерес завежда сина си на лекар, но научава за умствените и физическите му проблеми едва когато той става на две години. Диагнозата, която по-късно се потвърждава, е microccephalus, нетипично малки размери на черепа и съответно силна умствена изостаналост. Лекарите се съмняват, че Тибор ще доживее до четири годишна възраст.

Тибор расте и постепенно става ясно, че той никога няма да проговори. През нощта той има нужда постоянно някой да го люлее. Ако Зекерес спре дори и за малко, той веднага започва да вика. „Бях толкова изтощена, че не знаех още колко време ще издържа”, спомня си тя. „В продължение на три години след поставянето на диагнозата, животът ми бе изпълнен единствено с апатия и страх.”

Бракът и започва да се разпада. Съпругът й се срамува от Тибор. Родителите и роднините на мъжа й почти не й помагат. Най-доброто решение според всички е Тибор да бъде предаден за отглеждане на държавните институции. Било немислимо млада, красива, интелигентна жена да жертва кариерата си – и живота си – за да се грижи за „деформираното” си дете.

Търсейки помощ, Зекерес прекарва часове в болници и държавни институции в Будапеща. Докато лекарите преглеждали Тибор или се консултирали помежду си, винаги я карали да изчаква отвън. Когато искала да види медицинските картони на Тибор, всички й казвали „ако трябва да знаеш нещо, ние ще ти кажем”. Веднъж, когато се опитала да остави Тибор в забавачница за няколко часа, й се скарали, защото синът й не бил научен сам да ходи до тоалетна. „Що за майка си ти? Попитал остро един от служителите.

През 1982г., когато Тибор бил на шест години, Зекерес почувствала някаква промяна в себе си. Започва да вярва, че Тибор ще преживее детството, апатията й изчезва и тя започва да мисли за смисъла на неговото заболяване. Спомня си за баба си, щастлива, любяща жена, която ръководи цял кооператив, въпреки че е сляпа още от дете. Когато Зекерес е била малко момиче и е работила с баба си в градината, никога не й е хрумвало, че баба й е инвалид.

„Започнах да си мисля какво означава заболяването на Тибор за нас”, спомня си тя. „Един ден взех един лист и нарисувах таблица с две графи.” В първата колона тя изброява нещата, които Тибор никога няма да успее да направи. Във втората колона тя сравнява състоянието му с това на здрав човек.

В лявата колона пише „Той никога няма да се ожени”, а в дясната „Много хора никога не се женят.” На следващия ред пише „Никога няма да се научи да готви”, а срещу това – „много хора никога не се научават да готвят”.
След това „никога няма да се научи да пере дрехите си”, а отсреща – „много хора в обществото не перат дрехите си”.
„Така осъзнах, че инвалидите не са качествено различни от здравите хора; те са само количествено различни. Просто има повече неща, които те няма да могат да правят през живота си.”

Зекерес е изискана жена със закръглено лице и първоначално изглежда предпазлива. Не се усмихва често, но внимателните й очи издават необикновената й емпатия. Години преди раждането на Тибор си е мечтала да отвори къща за гости с лятна градина, в която посетителите да се чувстват като удома. След като Тибор навършва шест години, тя започва да мечтае да създаде място, където той би се чувствал като удома. За него в Унгария няма живот. Държавната политика по отношение на хора с тежка инвалидност, като него, е да ги вкарва в специализирани институции за цял живот. „Знаех, че от мен зависи да създам за сина си място, където да живее и работи”, каза ми Зекерес. „Така че и той да има място в обществото.”

Тя постига много повече от това. През следващите години Зекерес създава в Унгария ,режа от 21 центъра, които осигуряват професионално обучение, работни места и асистенти за независим живот на над 600 човека с тежки увреждания. Създадените от нея учреждения променят изцяло разбиранията на обществото за институциите за хора с физически и психически увреждания и поставят под въпрос стандартните практики в тази сфера.

През октомври 2000г. посетих социалния дом Пилисворосвар, държавна институция за хора с умствени и физически увреждания, намираща се в малък град край Будапеща. Влизайки вътре, бях придружен по дълъг, тесен, претъпкан коридор, по които мъже и жени в износени халати и пижами се разхождаха безцелно, мърморейки под носа си. Коста им беше разрошена, дрехите им – мръсни. Миришеше на пот, урина, цигарен дим. Чувствах се така, сякаш съм попаднал в свят на упадък, в който няма място за човешкия дух.

Макар че беше вече обяд, много от живеещите в дома все още бяха в леглата си. Други стояха неподвижни на пейките, взирайки се в празното пространство, трети ме следваха с поглед сякаш съм някакво извънземно. Една жена притича до мен и започна да пее нещо на висок глас само на няколко сантиметра от лицето ми, докато друг обитател на дома не я избута встрани. В рамките на десет минути видях двама души, които трябваше да бъдат усмирени от персонала.

Според придружителя ми в дома живееха 111 души, 71 жени и 40 мъже. Те бяха натъпкани подобно на лабораторни мишки на площ, която според мен едва би стигнала за 30 човека. В малките стаи имаше до десет двуетажни легла. По стените имаше нелепени хартиени патенца и кончета. Когато попитах сестрата защо стаите са изрисувани като за деца (всички обитатели бяха възрастни), тя ми отвърна: „Те имат умствените способности на дете”.
Придружителката ми подмина една от стаите. Когато попитах мога ли да погледна вътре, тя се поколеба, но накрая отстъпи. Вътре имаше мъж в легло, обвито в мрежа, като клетка. Изглеждаше около 20-годишен. „Разхожда се наоколо и изяжда всичко”, казаха ми, за да оправдаят задържането му по такъв начин.

В стаята имаше и още един мъж, целия обвит в бинтове, подобно на мумия. „Този пациент маструбира по цял ден, ако не го спрем”, обясни сестрата.

Следващата ни спирка бе заключена стая в мазето с размерите и формата на барака за инструменти. Това бе „стаята за интимност”, където двойките имаха право да се усамотят.

„Идват тук и си свършват работата бързо”, обясни придружителката ми.

За мен беше ясно, че единствената цел на Социалния дом Пилисворосвар беше изолация на хората с увреждания. Като изключим „стаята за интимности”, никой не обръщаше никакво внимание на емоционалните потребности на обитателите. Не се полагаха никакви усилия те да развият социални умения или интересите си. Всеобщото мнение изглежда бе, че обитателите на дума не са хора или просто не осъзнават състоянието си, затова защо изобщо да се занимаваш с тях? Зекерес ми бе споменала, че сексуалното и физическото насилие е често срещан проблем в държавните социални домове. Нямах основания да се съмнявам в думите й. В Пилисворосвар обаче ми стана ясно, че проблемът не е в насилието, проявявано от отделни хора, а в насилието, налагано от една система, останала в средновековието.

В началото на 80-те години, когато Тибор е на шест, Зекерес се присъединява към Националната асоциация на инвалидите, надявайки се да окаже натиск върху Унгарското правителство да подобри услугите, които то предлага на инвалидите. Целият процес обаче се оказва силно разочароващ: не е лесно да лобираш пред тоталитарно правителство. Освен това Зекерес е повече човек на изкуството и бизнеса, а не активист. Работила е ако грънчар, тъкачка на килими, шивачка, управлявала е станция на метрото в Будапеща, била е ръководител на отдел във фабрика за производство на дрехи.

Когато остава удома, за да гледа Тибор, си докарва допълнителни доходи като върши надомна работа за същия този производител. Всяка вечер след като Тибор си е легнал, тя прекарва цялата нощ, шиейки бельо до зори.
Чрез участието си в асоциацията, Зекерес започва да помага на други родители като нея, както и на някои инвалиди да изкарват допълнителни доходи по подобен начин. За кратко време се образува нещо като неформален кооператив, който работи в мазето й. Хората заедно събират пари, купуват материали от фабриката и после си ги разделят. Когато работата е свършена, дрехите се събират и печалбата се разпределя. Всичко това било незаконно.

През 1982г. правителството приема закон, който позволява създаването на частни предприятия, включително кооперативи и асоциации на независимите работници. Същата година, минавайки през градче на име Ксомор край Будапеща, Зекерес се натъква на изоставен земеделски кооператив. „Поразпитах наоколо и получих информация от ръководителя на градския съвет”, спомня си тя. Зекерес изпраща писмо до земеделския кооператив, в което пише „Бих желала на вашия парцел земя да изградя център, в който млади хора с увреждания ще могат да работят, да учат и да запазят достойнството си”. За нейна изненада молбата й е удовлетворена. Първата й мисъл е „Трябва да използвам тази земя за нещо хубаво. Що за човек ще съм, ако не я използвам?”

С помощта на други родители и хора с леки увреждания, тя формира работна група, която да проучи въпроса, но групата се разпада. Зекерес формира нова група. Но и тя се разпада. Формира трета група. Която също се разпада. И всеки път Зекерес потъва в депресия. Но и всеки път намира сили да опита отново, мислейки си „Какво ще стане с Тибор, ако се откажа?”

Четвъртата група – тринадесет младежи с леки увреждания и още един родител – успява да се сработи.

В продължение на три години почти нищо не се променя. Законът силно ограничава дейността им, защото според него само държавните предприятия могат да продават наедро. Но Зекерес усеща, че скоро нещата ще се променят. Междувременно тя се запознава подробно с Министерствата на здравеопазването, заетостта и социалните дейности. Тя се среща с педагози и директори на фабрики, за да открие кои трудови дейности са подходящи за хора с умствени проблеми, увреден слух или зрение, физически увреждания. След това, през 1986г. правителството приема закон, който позволява на частните компании да продават наедро.

По това време Тибор вече е на девет. Нуждае се от 24-часово наблюдение. За да се възползва от новия закон и да изгради нов кооператив, Зекерес трябва да намери място, където Тибор да живее. „Бях изпаднала в такова емоционално състояние, че не можех да се грижа за него през цялото време”, казва тя.

Възможностите я ужасяват. В една от институциите една-единствена медицинска сестра се грижи за стотина души с увреждания. В друга лошата миризма се усеща още от вратите. В крайна сметка успява да открие едно сравнително нормално и чисто учреждение в Гьод, малко градче на север от Будапеща.

Планът й е да изгради кооператив и малък, защитен дом за Тибор и останалите. „Мислех си, че само след няколко години ще мога да си взема Тибор обратно”, казва Зекерес. „Но нещата не се случиха точно така.”
С помощта на начален заем от две организации за инвалиди Зекерес основава Összefogás Ipari Szövetkezet (Индустриален професионален съюз), избирайки подобно прозаично име, за да не привлича вниманието на властите.
В продължение на още три години нещата не се развиват с желаната скорост. „Всичко беше само работа, работа, работа, а нищо не се случваше”, спомня си Зекерес. „Имахме стар 14-годишен руски автомобил. И все още аз организирах цялата работа и разнасях материалите и стоката между домовете на всички участници.”

След това, през 1989г. след купища „молби, молби и пак молби” пред Министерството на социалните услуги, Министерството на заетостта, Министерството на финансите, фондации, компании, хора, Съюзът най-накрая получава първото си голямо финансиране от унгарското Министерство на социалните услуги.

„Когато водя лекции, каза ми Зекерес, казвам на хората „Ако наистина вярвате в нещо, просто трябва да го направите и да продължавате да го правите и да го правите, защото ако се бях отказала само месец преди 1989г. сега нямаше да имам нищо.””

Финансирането – субсидии за създаване на заетост за инвалиди – й позволяват да достигне до още повече хора с увреждания, да създаде жилищни помещения и магазин, да купи шивашки машини и тъкачни станове и да започне да произвежда килими и грънчарски изделия. В провинцията Зекерес създава и втори кооператив с птицеферма.
Нейна приятелка, Зуза Олах, която ръководи компания за биотехнологии, й помага със съвети относно управлението на фирмата. Двама други приятели, работещи в банка, Иван Гора и Нора Козма, помагат с финансовите въпроси. Бела Правда, нещо като момче за всичко, е привлечена от работата с инвалиди и се превръща в технически супервайзор.

Зекерес и Правда се фокусират върху създаването на работни групи. Те разделят работата на части – тъкане на килими, украса на керамика, шивачество – на отделни стъпки, подходящи за хора с различна степен на увреждане. Откриват, че формирането на групи е деликатен въпрос. Групите трябва да са стабилни, защото Зекерес знае, че хората с умствени увреждания се нуждаят от постоянство и повторяемост в живота си.

Конфликтите са неизбежни. Някои от членовете на Съюза са прекали години в институциите и им липсват елементарни социални умения. Някои от глухите или немите не знаят езика на жестовете. Но Зекерес открива, че докладите от институциите не винаги са верни. За един от глухонемите членове на кооператива институциите твърдят, че има „садистични наклонности”, но след по-малко от година поведенческите му проблеми вече ги няма.
Оказва се, че сработването на групите отнема време, но не е невъзможно. Нужно е първо сред членовете им да се изгради доверие, както и елементарни социални умения. „Те се озоваваха в напълно различна обстановка”, спомня си Зекерес. „Те не бяха запознати с околния свят и светът не бе запознат с тях. В институциите не можеш да си тръгнеш, не можеш да създадеш семейство. Тук те имат голяма свобода. Изправени са пред предизвикателството да се превърнат в част от общността.”

Когато възникват проблеми, Зекерес създава група, която да ги реши. Примерно, когато един мъж от кооператива се държи зле с една от жените, останалите членове отказват да комуникират с него, докато не се промени. Това дава резултати.

Нужни са много усилия, за да се научи кооператива да се самоуправлява. Много по-лесно би било на хората с увреждания да се дават успокоителни, за да бъдат държани под контрол, но Зекерес отказва да прилага подобна тактика.

Първата голяма поръчка за кооператива е договор за сглобяване на антени за унгарската армия. Вярвайки, че ако си изградят добра репутация на производител предлагащ високо качество, това ще привлече още поръчки и ще промени мнението на обществото спрямо хората с увреждания, Зекерес внимателно следи процеса на изработка.
След 1989г. унгарската икономика постепенно се ориентира към свободен пазар и бизнесът на Съюза се разширява. Кооперативът печели договори за сглобяване на закачалки за завеси и фасунги, украса на декоративни пана, разделяне на перфорирани листове с пощенски картички и поставянето им в пликове, подреждане на комплекти за оказване на първа помощ за училища, тъкане на килими, шиене на дрехи и изработване на метли.

Служителите се стараят да държат членовете на кооператива постоянно заети. „Ако някой изглежда отегчен, му даваме по-лесна или по-сложна работа, в зависимост от потребностите му.” Но членовете на Съюза имат причина да идват на работа, дори и когато не им се иска. „Точно като вас и мен, те знаят, че ако не работят, не изкарват пари.”

Един ден, докато Зекерес обикаля една държавна институция, вижда един човек с увреждания, който носи чаша. „Всеки би си помисли, че човек, който носи чаша, иска нещо за пиене”, обяснява тя. „Но тук, когато той подаде чашата на един от служителите, служителят си помисли, че това е нещо като игра и му я върна обратно. Продължиха да си разменят чашата и накрая мъжът се ядоса, стана агресивен и се наложи да му дадат успокоителни.”

Защо на служителя изобщо не му хрумва, че мъжът е жаден?

Защото служителят смята хората с увреждания за „изцяло различни”, смята Зекерес. „И когато помислих по-сериозно по въпроса, осъзнах, че контекстът изисква служителите да гледат на нещата точно по този начин. В противен случай как би оправдал факта, че хората с уврежданията са държани заключени без никаква свобода и право на личен живот?

Всички имаме едни и същи нужди. Но хората с умствени увреждания по-търдо изразяват чувствата си. Ядосват се, нещата се натрупват и в един момент избухват и всички си казват „О, те имат увреждания. Какво друго очакваш?”
Хората с увреждания предизвикват силни емоции и у околните. Зекерес открива, че много хора се чувстват неудобно в присъствието на Тибор. Някои се изпълват със съжаление. Други се отдръпват инстинктивно, сякаш увреждането му е заразно. Но Зекерес попада и на такива, които са естествено привлечени от компанията на Тибор. Те се отнасят към него с уважение. Това, което всички тези хора притежават, е емпатия, гъвкав ум и „голяма вътрешна сила.”

За всеки човек, работещ с инвалиди, това са важни качества, но държавните институции не ги вземат под внимание. Когато Зекерес набира „помощници” за Съюза, т.е. служители, които ръководят работните групи и помагат на хората с увреждания (самите те са избрали да ги наричат „помощници”), тя се ръководи от тези принципи, които за нея са по-важни от квалификацията, препоръките и опита. Всъщност Зекерес избягва да наема хора, работили в държавните институции, защото намира за прекалено трудно да промени отношението им към инвалидите. Тя открива и че са необходими педагози, социални работници и медицински служители, които да помагат при конкретен проблем, но не и в ежедневния живот на хората с увреждания.

„Радваме се много на факта, че всички тук са обикновени хора”, добавя Зекерес. „Хората с увреждания не се нуждаят от професионални грижи за извършване на някакви ежедневни дейности. Нуждаят се само от любов, нежност, някой, който да е до тях, подобно на майка или по-възрастна жена; някой, който обича да играе футбол с теб или да ти помага в някои неща.”

Почти всяко умение, включително езика на жестовете може да се усвои с времето, казва Зекерес. Но „голямата вътрешна сила” не може.

Нужно е да наблюдаваш нов служител само няколко дена, за да разбереш дали е подходящ за тази работа. Зекерес разработва специално три-седмично практическо обучение, последвано от три месечен изпитателен период, по време на който новите служители работят редом до по-опитните. Всеки ден те пишат доклад в свободен текст, описвайки работата си, а Зекерес ги следи, за да предвиди евентуалните проблеми, които може да възникнат.
Един ден примерно един от помощниците беше написал „Тази седмица Золи прекара три следобеда, гледайки телевизия, въпреки че обикновено не гледа толкова много”. Това изглежда просто като страничен коментар, но точно това търси Зекерес.

„Помисли си, казва тя на помощника, ако никой няма право да ти казва как да прекарваш свободното си време, защо ти да имаш право да казваш на другите как да прекарват своето?” И „предлагате ли им друга форма на развлечение освен гледането на телевизия?”

Една от проверките й се състои в това да види как помощниците реагират на грешките си. „Ако някой помощник допусне грешка, която повлияе на човек с увреждане, той трябва да му се извини. За някои хора това е много трудно. Но ако не се извинят, просто нямат място при нас.”

В края на трите месеца помощникът решава дали иска да остане и общността решава дали иска да го задържи.
„Хората с увреждания много добре усещат кога някой се опитва да упражнява контрол върху тях”, казва Зекерес.
В приюта в Гьод, Тибор първоначално е настанен в стая с още три други момчета. С времето стаята става все по-пренаселена и накрая в нея вече живеят девет души. Младежите рядко получават индивидуално внимание. Въпреки че в институцията има 200 служители, които се грижат за 200 инвалиди, повечето от служителите работят в администрацията, поддръжката и медицинските екипи. През деня един човек се грижи за 14 инвалиди, а през нощта на всеки 70 души се пада по един член на персонала. Мотивацията е ниска. Понякога целият дежурен персонал излиза на вечеря, заключвайки вратите на приюта. Един от служителите често дразни Тибор, като му казва, че майка му няма да дойде в деня, в който той я очаква. Когато Зекерес влиза в стаята на Тибор, го намира разплакан.

Когато Тибор е на 13, той пада и си разцепва главата. Раната, за която са нужни 32 шева не е дезинфекцирана внимателно и последвалата инфекция едва не го убива. При друг подобен случай един младеж пада и си разцепва устната, но в продължение на два дни не получава никакви медицински грижи.

Според Зекерес инцидентите се дължат на това, че Тибор живее в една стая с прекалено много хора, което води до непрекъснато раздразнение и изблици на насилие.

„Никога няма да си простя за това, че оставих Тибор в приюта в Гьод”, каза ми Зекерес. „В сравнение с други, той имаше късмет. Получи най-добрите възможни грижи, които държавните институции предлагат, но дори и те са направо ужасни,”

През 1994г. правителството приема закон, който позволява на частни компании да ръководят приюти. Зекерес осигурява подслон за хора с увреждания още от 1990г., но го прави тайно. След приемането на този закон тя основава фондация и получава държавна помощ за изграждането на няколко блока с апартаменти и две малки къщи. В една от тях се мести и Тибор през 1995г.

Къщата на Тибор прилича на ски-хижа със сводест таван и дървени греди. Дели я с още пет хора с увреждания и двама помощници, които живеят на втория етаж. На приземния етаж има шест стаи, както и дневна, трапезария и кухня. Има дивани, шкафове, цветя, етажерки и телевизор. Към задната част на къщата е прилепена веранда с люлка, гледаща към градина с цветя.

В институциите Тибор е развил компулсивно поведение – люлее се напред-назад, чупи пръстите си, прави внезапни движения. След няколко месеца в новия му дом, поведението му се нормализира. „Тибор започна да върши някои дребни задачки из къщи, а след това и да помага в центъра, което сложи край на безсмисленото мотаене наоколо, което е така често срещано в държавните институции”, казва Зекерес. „Разви и усещане за лично пространство”, добавя тя. Но откъде е разбрала това?

„Веднъж майката на Габи посети дома му”, обяснява Зекерес. (Габи е един от хората, с които Тибор дели дома си.) „Тибор беше в стаята си, беше хубав летен ден и той просто стоеше до прозореца и гледаше навън. Тогава майката на Габи го прекъсна и каза „О, горкият, оставили са те тук съвсем сам”. И влезе в стаята и започна да му говори. Тибор се приближи към нея и нежно, но настоятелно я избута от стаята и затвори вратата.”

Постепенно информацията за Съюза се разпространява и списъкът с чакащи да бъдат приети достига стотици души. „Родителите водеха своите дъщери или синове с увреждания, които вече бяха станали на 20 или 30 години”, казва тя. „Бяха прекарали целия си живот в търсене на нещо по-добро за децата си, а ние трябваше да им откажем.”
През 1993г. Зекерес решава да започне да обучава други, за да вършат същата дейност. Свързва се с хора от списъка с чакащи, за да види дали имат интерес сами да изградят центрове за работа и асистиран живот. Кани най-вече хора, за които вижда, че имат силна мотивация да се присъединят към съюза. Заедно с Бела Правда пътуват из цяла Унгария, за да помагат на хората да намерят финансиране и да изградят работни групи за хора с увреждания.

Зекерес изгражда ясни правила за организациите, с които Съюза работи. Всяка група, търсеща подкрепа от него може да изгражда центрове както намери за добре и да работи в която и да е сфера, която смята за подходяща. Но основната им цел трябва да е да помогнат на хората с увреждания да живеят възможно най-независимо и интегрирано в рамките на обществото. Центровете трябвало да бъдат ориентирани към хората с увреждания, а не към служителите, което означавало, че нуждите на инвалидите винаги трябва да стоят на първо място.

Най-важното качество, което трябвало да притежава всеки човек или група, желаеща да създаде подобен център, била „искрената отдаденост”. „Те трябва да се нуждаят да направят това”, казва Зекерес.

Между 1994 и 1996г. Зекерес помага за основаването на седем подобни центъра в Унгария. От началото на 1994г. тя започва да помага и на част от хората с по-леки увреждания да се подготвят за самостоятелен живот в обществото.

Това е изцяло ново предизвикателство. Първият човек, който се опитва да живее самостоятелно, не успява да се адаптира и в крайна сметка се връща обратно в Центъра. С времето Зекерес разработва модел, при който един човек с увреждания започва да живее с двама души без увреждания, примерно колеги, роднини или помощници, които от своя страна получават обучение, съвети и подкрепа от Съюза. След време част от тези хора си намират работа извън съюза в ресторанти, кухни, закусвални или обществени перални.

С разширяването на мрежата на Съюза, Зекерес разбира, че за да окаже влияние върху цялата система, ще е нужно нещо повече от една разпръсната асоциация от центрове. Дори с нарастването на подкрепата за дейността на Съюза от страна на защитниците на правата на хората с увреждания, много здравни служители не са особено впечатлени от него. Зекерес получава обвинения, че е аматьор, който се бърка в неща, в които не е компетентна. „Те не представяха никакви аргументи срещу моята идея”, спомня си тя. „Вместо това просто казваха „Какво знаеш ти? Не си професионалист. Ти си просто родител.”” Зекерес разбира, че за да промени мнението на хората, трябва да покаже, че може да ръководи институция, ориентирана към живеещите в нея и в голям мащаб.

През 1997г. Зекерес получава обаждане от Джоди Йенсен, представител на Ашока за Унгария. Ашока наскоро е започнала работа в Централна Европа и организацията е избрала ограничен брой социални предприемачи от Унгария. Когато Йенсен, която също има дъщеря с увреждания, посещава центровете на Зекерес, тя е изумена от постигнатото. „Повечето хора чакаха да дойдат политическите промени, за да се заемат с нещо подобно”, спомня си Йенсен. „Но Ерзи беше започнала още преди Прехода. Не е можела да чака. Трябвало е да си изгради стратегия, за да осигури нормално бъдеще за сина си.”

„Да бъдеш социален предприемач в Унгария в ерата на комунизма и то в сфера като оказване на помощ на хора с увреждания – това е направо изумително”, добавя Йенсен.

Възползвайки се от стипендията на Ашока и от субсидиите за наемане на работа на хора с увреждания, които правителството отпуска благодарение на глобите, които налага на компаниите, които не наемат достатъчно инвалиди, Зекерес започва да реализира своята визия за изграждане на цялостен комплекс, в който ще живеят и работят стотици хора с увреждания. В комплекса ще има апартаменти, работилници, оранжерии, ресторант и дискотека.

Едно от най-необикновените преживявания, които имах докато събирах материали за тази книга, бе посещението на центъра на Зекерес в Ксомор по-малко от час след като излязох от социалния дом в Пилисворосвар. Спомням си ясно как влязох в основната сграда и видях хора, облечени в дънки, панталони и ризи и всеки си вършеше своята работа, имаше си точно определена цел. Без пижамите и белите престилки беше трудно да различиш хората с увреждания от персонала. Сградата бе изпълнена с усещане за спокойствие и лекота. Един от служителите ми каза „Пространството е изпълнено с духа на Ерзи!” Имаше много слънчева светлина, пъстри цветове, растения и дори музика – в една от работилниците бе пуснато радио, от което звучаха популярни унгарски песни. Преди да бъде създаден центъра Зекерес отхвърля четири от плановете на архитектите. „Искам да бъде светло”, повтаря им тя отново и отново. И наистина е. Поглеждайки от единия край на просторното помещение през прозорците на отсрещната стена, човек вижда необятните житни ниви и селцето Ксомор в далечината.

Докато си водех подробни записки двама диджеи ме помолиха да се преместя, за да могат да внесат тонколоните и осветлението в дискотеката.

„Трябва да дойдете на партито тази вечер”, каза ми Зекерес. „Много млади хора от селото също идват.”

„И хора без увреждания идват в дискотеката?”, попитах.

„Разбира се”

„Как се разбират с хората с увреждания?”

„Много добре”, отвърна тя. „Ще видите сам.”

Но първо обядвахме в ресторанта. Пихме от чаши и ядохме от керамични чинии с прибори от неръждаема стомана, а не от пластмасови чинии и с тенекиени вилици. Седяхме в дървено сепаре, напомнящо университетски стол в някое градче от средния запад в САЩ. На бара предлагаха безалкохолни напитки, сокове и бира. На живеещите в центъра им се позволяваше да консумират алкохол при няколко условия: (1) ако пиеш лекарства, не може да пиеш алкохол; (2) не се напивай и (3) ако се напиеш, не причинявай щети.

„Обикновено не е проблем”, каза ми един от служителите. „А ако все пак възникне проблем обикновено става въпрос за член на персонала.”

На няколко маси през нашата четирима от хората с увреждания, живеещи в центъра тъкмо привършваха обяда си. Преводачът ми Золтан дочу двама от тях да обсъждат плановете си за вечерта.

„Направо на дискотека ли отиваш след работа?”

„Няма начин! Не мога да отида облечен с тези дрехи.”

Сред сградите имаше жилищни блокове, работилници, зала за срещи, оранжерия и две малки къщи. Навсякъде вратите бяха отворени. В работилниците хората отливаха свещи, украсяваха керамични сувенири, шиеха детски дрехи, завеси и възглавници. Хората с тежки умствени или физически увреждания, като Тибор, седяха около маси и сглобяваха различни неща – отделяха частите с различни форми, нареждаха ги на купчинки, сглобяваха ги и ги брояха. Отделните групи сглобяваха предпазни очила за солариум, фасунги за флуоресцентни лампи, закачалки за завеси. Навън част от инвалидите работеха в полето или в оранжерията.

Непознатите не бяха обект на особено внимание. Повечето от живеещите в центъра изобщо не ме забелязваха, но няколко човека ме попитаха какво правя. Когато им казах, че пиша история за Съюза двама души ми казаха, че преди са живели в други институции, които никак не са харесвали. Съюзът бил много по-добър според тях. Най-показателно бе това, че всички бяха погълнати от работата си.

В залата се срещнах с жена със забавено умствено развитие, който работеше в кухнята. Каза, че е прекарала години в различни институции.

„Тук се чувствам много по-свободна”, сподели тя.

„В какъв смисъл по свободна?”, попитах.

Обясни ми, че всеки път, когато й се прииска, може да слуша музика. Може да посещава приятелите си. И когато иска да излезе, не трябва да предупреждава никого или да се връща в точно определен час. Спестяваше пари, за да се премести в апартамент извън Съюза.

Заедно със Зекерес посетих и няколко апартамента. Тя почука на първата врата и попита „Може ли да влезем с още няколко гости?” Отговорът беше едно грубо „Не искам никакви гости.” Приближихме се към съседната врата, но още преди да почукаме един минаващ наблизо служител ни предупреди, че обитателят на апартамента е с приятелката си. Почукахме да следващата врата.

Там ни посрещнаха двама мъже на около 20 години. И двамата имаха средно ниво на умствена изостаналост. Беше края на работния ден и двамата пушеха цигари и слушаха Ролинг Стоунс.

Влязохме в още няколко стаи. Във всеки апартамент имаше по един, двама или трима души, а според Зекерес на всеки човек се падаха по 22 квадратни метра, почти четири пъти повече от законовия минимум. Голяма част от мебелите бяха от дарения. Апартаментите бяха украсени със семейни снимки и плакати на филмови звезди или пейзажи, което силно контрастираше с анимационните патенца и кончета от стените на Пилисворосвар.

Онази нощ, дискотеката на Съюза бе тъмна, а музиката силна и с високи басове. Танцуващите бяха осветени от пъстроцветни светлини. Мъж в инвалидна количка се поклащаше в такт с музиката. По-стеснителните наблюдаваха от разстояние. Една от служителките се опитваше да привлече някои от тях към дансинга, докато друга се измъкваше от прегръдките на мъжа, който от няколко песни насам все искаше да танцува с нея. Потърсих с поглед Тибор, но ми казаха, че той е дошъл е дошъл по-рано и вече си е тръгнал.

Няколко тийнейджъра от Ксомор бяха оформили малка групичка пред дискотеката, сякаш се готвеха да нахлуят на чужда абитуриентска вечер. Не танцуваха и не общуваха с хората с увреждания, но и доколкото успях да разбера не ги зяпаха. Просто бяха излезли в петък вечер. Попитах ги какво мислят за дискотеката.

„Добре е”, каза един от тях, свивайки рамене. „Готина е.”

Ресторантът в другата зала беше препълнен с хора. Във всяко сепаре имаше по пет-шест човека. Въздухът бе изпълнен с цигарен дим. Много от хората разговаряха, използвайки езика на жестовете. Забелязах няколко човека, които пиеха бира, но на бара се поръчваха най-вече сода и ядки.

Пред дискотеката срещнах Кати Магони, която всички наричаха „Smiley” и двете й дъщери на тийнейджърска възраст.

Магони беше една от най-известните помощнички в Съюза. Беше в него вече шест години, а преди това е работела в пекарна. Научила за Съюза в агенцията за безработни. „Първия ден, когато дойдох тук, един мъж със средна степен на увреждане ме заговори и не спря да ми говори в продължение на четири часа. Чувствах се така, сякаш някой е изсмукал целия ми мозък. Докато вървях към нас си мислех за това какъв късмет имат децата ми, че са родени без увреждания. В същото време знаех, че по всяко време всеки от нас може да се превърне в инвалид.”
Работата на Магони е разнообразна: помага на хората с увреждания да се мият и обличат, да решават лични и сексуални проблеми или проблеми, свързани с работата, придружава ги при посещение на лекар или ги води на кино, или просто разговаря с тях за живота, за страховете и мечтите им.

„Целта ни е просто да помагаме”, казва тя. „От каквато и помощ да се нуждаят, ние им я осигуряваме. А когато не се нуждаят от помощ, не се намесваме. Не унижаваме хората като вършим вместо тях неща, с които могат да се справят и сами. Какъвто и да е проблемът – личен, сексуален, каквото и да било – ние можем да помогнем, защото сме много близки с тези хора. Но всичко е само в рамките на това, от което се нуждаят хората с увреждания. Вероятно хората, които приемат и харесват подобна работа, вътрешно усещат нещата и са на същите вълни.”

„Няма лесно решение”, добавя тя. „Трябва да си тук и да опознаеш всички. Най-важно е да установиш стабилна връзка с тях. Повечето от тези хора с години са живели в институции в среда, в която не са имали никакви стимули, а нуждите и желанията им са били напълно потиснати. Доверието се изгражда бавно. Човек трябва да е търпелив.”

През по-голяма част от времето Магони намира работата за приятна. „Ако дойда тук в не особено добро настроение, до края на деня обикновено вече ми е минало. Това е заради откритостта тук. Хората с уреждания са способни да обичат силно и да изразяват обичта си. Те не страдат от задръжките и предразсъдъците на обикновените хора.”

Но тук не е за всички, добавя бързо тя. „По-голямата ми дъщеря, която е на 18, приема факта, че работя тук, но казва, че самата тя би полудяла, ако трябва да живее в подобна обстановка. По-малката ми дъщеря се чувства много по-добре тук. Казва, че иска да научи езика на жестовете.”

Между 1997г. и 2001г. Зекерес основава в Унгария още 13 подобни центъра. Към 2001г. в Центъра в Ксомор вече живеят и работят 300 души с увреждания. Близо половината от тях имат множество увреждания. Зекерес поддържа съотношението между помощници и инвалиди 1 към 6.

Съюзът вече не среща никакви трудности при намирането на поръчки. Зекерес прекарва по-голяма част от времето си, изграждайки средно управленско ниво, обучавайки други участници в мрежата и отзовавайки се при различни спешни случаи, включително неочаквани законодателни промени, които често усложняват или пречат на дейността й.

Много международни организации оказват подкрепа на Зекерес. През декември 1999г., например, специалисти от Европейската комисия посещават Унгария, за да направят оценка на домовете за хора с психически увреждания. Унгария се опитва да влезе в Европейския съюз и за целта спазването на човешките права трябва да отговаря на поставените условия. Едно от изискванията е леглата, подобни на клетка, като това в Пилисворосвар, да бъдат незабавно премахнати. Комисията настоява Унгарското правителство незабавно да предприеме действия за подобряване на условията в приютите и да осигури на живеещите тях по-голяма свобода, включително и правото да се обличат както те решат. (Унгария не е единствената страна, в която държавните приюти за хора с увреждания не отговарят на минималните изисквания. Много домове за психично болни в Ню Йорк също са „изпълнени с мизерия, пренебрежение и ужасяващ хаос и злоупотреби.”

През май 2000г. Арпад Гонз, президент на Унгария, връчва на Зекерес отличие за това, че е подобрила условията на живот на хората с увреждания. Унгарското Министерство на здравеопазването редовно сключва договори за услуги със Съюза и включва Зекерес в консултациите при разработването на проектозакони. Директорите на различни здравни институции посещават редовно Съюза, за да научат повече за начина му на работа. Зекерес си сътрудничи с организации, подпомагащи хората с увреждания, от Австрия, Холандия, Русия и Великобритания.
Въпреки натиска на ЕС и признаването на значимостта на дейността на Съюза от страна на Унгарското правителство, Зекерес се съмнява, че държавните институции ще се променят в близко бъдеще. Тя вярва, че хората, които ги управляват, са прекалено привързани към миналото, за да се променят. „Най-трудното нещо за тях е да приемат, че вижданията за собствената им роля са погрешни”, обяснява Зекерес. „Има огромна съпротива срещу това. Толкова е трудно да се откъснеш от познатото усещане за контрол. Хората смятат откритите и отворени институции, като Съюза, за огромен риск и отговорност. Много медицински сестри предпочитат да се отнасят към хората с увреждания като към техни подчинени, защото смятат, че ще е много по-трудно да се грижат за тях, ако ги приемат за равни. Непрекъснато трябва да доказваме, че нашият подход, който е изцяло ориентиран към хората с увреждания, работи. Едва когато в университетите започнат да преподават неговите принципи, хората ще му повярват истински.”

Зекерес предполага, че ще са нужни десет години, за да могат специалистите по психически заболявания най-накрая да се откажат от вкарването на болните в държавни институции. Следващото предизвикателство ще бъде да се преодолее убеждението, че хората с увреждания трябва да бъдат държани встрани от обществото.

Като част от този процес, служителите и живеещите в Съюза, отделят процент от спестяванията си за закупуване на собствени апартаменти. „Моята идея е следната, обяснява Зекерес, вървите по някоя улица и примерно във всяка пета къща може да живее човек с увреждания. И той да е просто част от обществото.”

Много хора обаче, включително и роднини на хора с увреждания, не приемат тази идея за пълна „социализация” и „интеграция”. Например, когато хората с психически увреждания изразят желание да сключат брак, семействата им често се противопоставят. Идеята хората с психически проблеми да имат деца е още по-противоречива. Когато посетих Центъра, се срещнах с шест деца, които живееха с родители със средна степен на увреждания. Според държавата хората с увреждания са негодни да бъдат родители. Но това убеждение идва от държавните институции. „Не насърчаваме хората да си имат деца”, казва Зекерес. „Но ако все пак решат да предприемат тази стъпка, им осигуряваме консултация със специалист по генетика и им помагаме да обмислят внимателно въпроса от всички възможни гледни точки.”

Всяка делнична сутрин Тибор, който вече е на 27, става и отива на работа, подобно на останалите от 10-членната си работна група. Облича се сам, макар че не може да завързва връзките на обувките си. Може и да се къпе сам, но му трябва малко помощ и постоянно наблюдение, защото иначе обича да пие водата от ваната.
„Физически той е много, много добре”, казва Зекерес. „Спокоен и уравновесен е. Скоро ще му намерим нова работа, защото настоящата изглежда го отегчава.”

Как може тя да знае всичко това?

„Един уикенд наскоро Тибор си беше удома с мен и за приготвях вечеря. Изрязвах стъблата на магданоза и Тибор започна да ми помага, като късаше листата, а за това се изисква сръчност.”

Това означава, че Тибор е готов да поеме по-сложна и предизвикателна работа. За Зекерес това е много специален момент. Тя прави няколко снимки на Тибор, докато той продължава да къса листата на магданоза.
„Тук това е нещо обичайно, обяснява Зекерес, но трябва да си много наблюдателен, за да го забележиш.”
10. Нима са наистина обсебени от една идея?

Питър Голдмарк си спомня едно свое пътуване до Бангладеш като ръководител на Фондация Рокфелер: „Намирах се в някаква сграда в една от страничните улички в Дака. Група жени се грижеха за млади момичета, жертви на насилие. Те не само им помагаха, но и подхождаха стратегически, като се опитваха да променят правната система в Бангладеш.

Накрая се оказа, че жената, която ръководеше цялата инициатива, е член на Ашока.

Как са я намерили? Как са я избрали сред многобройните кандидати? Как ги е открила самата тя? Всичко се е случило чрез мрежа от познати. Ашока разполага с цялостна система, която обединява хора, които правят предложения за приемане на нови членове, хора, които осигуряват контакти или дават съвети. Тази мрежа обхваща целия свят и е най-позитивното и щедро нещо, което познавам”

Как може да бъде изградена система, която да открива социалните предприемачи още преди те да са станали известни? Как трябва да бъде структурирана тази система, за да не зависи от човека, който я ръководи? Как може всичко това да бъде осъществено в глобален мащаб?

Това са основните въпроси, които Дрейтън си задава. „В онези години, когато професията едва прохождаше, беше много важно да намериш правилния подход”, обяснява той. „Хората разбират по-добре, когато им разкажеш някоя история, а не когато им говориш на теория. Членовете, които изберем, се превръщат в жива история за това, което разбираме под „социален предприемач”. Затова е нужно да имаме ясно определение за такъв.”

В средата и края на 80-те години, Дрейтън прекарва голяма част от времето си в изграждане на мрежата на Ашока в Азия и Латинска Америка. Освен, че търси членове и хора, които да ги номинират за такива, Дрейтън търси и представители на Ашока за всяка държава. Тези представители отговарят за първоначалното намиране на сътрудници и членове, а след това ръководят и координират мрежата от номиниращи. Затова е нужно да са специалисти в различни области, да усещат евентуални политически заплахи и най-вече да умеят да изслушват внимателно хора с различен произход, за да разберат техните идеи и истории.

Социалните предприемачи рядко се представят, когато влязат. Не разказват с готовност за плановете си. В някои култури дори се смята за неприлично да говориш за себе си и да използват твърде често местоимението „аз”. Социалните предприемачи рядко са наясно с повтарящите се модели в живота им. „Нашата работа се състои в това да извлечем цялата тази информация, обяснява Джоана Дейвидсън, бивш служител на Ашока. „Хората не се самоопределят като социални предприемачи. Те не мислят за неща, като „разпространяване на стратегии”. Това просто им идва отвътре.„

Задача на номиниращите е да отсеят златото. А това означава доста разговори с хора, защото този метод е най-подходящ. Писмените кандидатури са подходящи първоначална преценка, но от тях не можеш да разбереш нищо за предприемаческите качества на даден човек. „Някои от най-безсмислените писмени молби, които сме получавали, се дължат само на това, че кандидатът не умее да се изразява добре писмено”, отбелязва Дрейтън. „Писмената кандидатура на Ибрахим Собхан беше ужасна, наистина ужасяваща.” (Собхан е член на Ашока помагащ за преструктурирането на училищата в селските райони в Бангладеш.) „Но той е брилянтен предприемач. Никога не бихме работили с него, ако разчитахме само на писмената му кандидатура.”

От гледна точка на Ашока, неуловимите неща са най-важни: визията на кандидата, страстта му, решителността и етиката.

Но как да разработиш процес, чрез който да оценяваш тези качества и непрестанно да вземаш качествени и рационални решения?

Дрейтън разработва система, която разбива въпроса на четири категории: (1) творчество (2) предприемчивост (3) социално влияние на идеята и (4) етичност. На Дрейтън му хрумва и идеята да събере жури, което трябва да взема единодушни решения.

Процесът започва с т.нар. „нокаут тест”: има ли кандидатът нова идея, която разполага с потенциала да доведе до мащабни промени?

Ако отговорът е да и ако кандидатът отговаря на останалите критерии, представителят на Ашока предава кандидатурата му за второ разглеждане на по-висш член на Ашока или на член на управителния съвет, който се намира в друг географски регион. (Една от целите на тази стъпка е да изолира представителя от местен натиск. Така Ашока се справя с риска от загуба на достойнство в Индонезия; вината за отхвърлянето на кандидатурата може да бъде прехвърлена на човек от друга държава.)

Ако кандидатът мине и през втория оценяващ, идеята му стига до журито, което взема окончателното решение. То се състои от два до пет социални предприемачи от родината на кандидата плюс член на управителния съвет на Ашока или висш неин представител от друг континент (за да се вземе предвид както местната гледна точка, така и чуждестранният опит). Срещите обикновено се провеждат през уикенда. Всеки отделя доброволно от своето време. През първия ден всеки член на журито разговаря сам с всеки от кандидатите. На следващия ден всички членове се събират заедно, за да вземат решение. Одобрените от журито кандидатури се представят пред Съвета на директорите, чиято цел е да запази посоката на развитие на организацията.

Подобно жури прави оценка на кандидатите във всяка една страна, където работи Ашока, поне веднъж годишно.
Всички обсъждания протичат при пълна конфиденциалност и всички решения се вземат единодушно. Всеки участник в процеса – местният представител, вторият оценяващ и всички членове на журито и управителния съвет – трябва да вземат независимо положително решение относно възможността даден кандидат и неговата идея да окажат положително влияние върху съответната област на национално ниво (или ако държавата е малка, като например Словакия, на регионално ниво – в случая Централна Европа).

Дори и само един човек да каже не, отговорът е не.

„Нокаут тестът” вдига летвата на доста високо ниво. Колко много нови идеи съществуват? Какво е нова идея? Дали Глориа де Суза разполага с такава? Дали Фабио Роса е имал такава? И ако отговорът е да, какъв е бил новаторския елемент в техните идеи?

Нокаут тестът кара всички участници в селекционния процес да мислят дълго и усилено относно това, което отличава подхода на даден кандидат от всички методи за справяне с проблема, изпробвани в миналото.

За да кажеш, че нещо е ново, трябва да знаеш дали идеята е била изпробвана и преди. Ако да, какво се е случило? Ако се е провалила, защо е станало така? Ако е успяла, какво в начина на работа се опитва да подобри кандидатът? Каква комбинация от идеи може да направи подхода на кандидата по-практичен, по-ефективен, по-лесно приложим в друг контекст и по-устойчив на политически промени, в сравнение с предишните опити?
Оказва се, че няма точно определение за нова идея; тя е резултат от отговора на множество въпроси „как?” Новата идея може да включва: Как по-добре да използваме местни ресурси, за да решим проблема? Как да преодолеем културните бариери? Как да прокараме нужните закони? Как да финансираме организацията? Как да обучим други хора да вършат работата? Как да мотивираме клиентите и служителите?

Подобна идея не идва в момент на вдъхновение. Тя постепенно се оформя с годините в един непрекъснат процес на малки подобрения и фини настройки, към нея непрекъснато се добавят нови елементи, а други отпадат.

„Не смятам, че разработването на дадена идея и популяризирането й са две различни неща”, казва Дрейтън.

„Всеки ден променяш идеята си. Виждаш нови възможности. Виждаш нови нюанси на проблемите. Процесът е непрестанен. Но е трудно да говориш за него по този начин, заради самата структура на езика ни. Защото хората казват, че идеята ти „хрумва” и после я „прилагаш”.

Да вземем например Мухамад Юнус, който изиграва водеща роля в развитието и разпространението на идеята за микрокредитирането като средство за справяне с бедността. В действителност микрокредитирането е съществувало столетия преди това, но Юнус е този, който променя банковата система. Той показва, че е възможно и печелившо на бедните хора да се отпускат малки заеми, при които няма нужда от гаранция и залог. При това той го прави в такъв мащаб, който привлича вниманието на целия свят. Банката Грамийн има 2.8 милиона кредитополучателя, разпръснати в 48 000 села. Как би могла да работи подобна система? Кои би бил толкова честен, че да си върне заема?

Юнус въвежда около дузина практически правила на работа: отпускане на групови заеми, седмични погасителни вноски, организиране на срещи, групови фондове, фондове за спешни случаи, опростени методи на изчисление на лихвата, шест-месечна обучителна програма, която отсява мотивираните служители, възможност за ранно пенсиониране за служители, които са надраснали работата си, пет-степенна система за оценка на клоновете, която насърчава конкуренцията между тях, механизъм за докладване, който балансира финансовите и чисто човешките фактори и т.н.

Полагането на основите на Банка Грамийн е отнело близо 10 години. През това време е имало много трудности, грешки и мерки за поправянето им. Юнус напълно изоставя първоначалните си идеи за организиране на групи. Първата му система за координиране на връщането на заемите се оказва неуправляема. Първоначалният му план да убеди държавните банки да поемат проекта се оказва голяма грешка. Първият случай, в който Банка Грамийн трябвало да се справи с последиците от голямо наводнение, нанесло сериозни щети, мениджърите направили грешки, които отблъснали хиляди клиенти и предизвикали проблеми с връщането на заемите, за чието разрешаване били нужни години. В средата на 90-те години банката значително повишила тавана на заемите, което предизвикало проблеми с връщането им, които продължават и до днес. А банката, която е известна с фокуса си върху жените, започва да им отпуска заеми едва осем години след като отваря врати.

„Пътуването и на най-добрият кораб представлява зигзаг от стотици tacks”, пише Ралф Уолдо Емерсън.
Имайки предвид, че новите идеи постоянно се преразглеждат, въпросът, който трябва да си зададем е: дали човекът, който реализира идеята е достатъчно последователен, за да запази фокуса си върху своята визия, достатъчно изобретателен, за да преодолява непредвидими пречки, достатъчно настоятелен, за да накара нещата да проработят, и достатъчно упорит, за да следва пътя си – без значение колко дълго ще отнеме това, без значение колко погрешни хода, провали или обрати на съдбата го очакват, без значение колко съпротива и самота му предстои?

Това в въпросът за един милион долара. Големите социални промени – развитието от един пилотен проект към множество проекти из цялата страна и промяна на моделите и възприятията в национален мащаб – отнема време, обикновено десетилетия. Но как можеш да предскажеш какво ще е постигнал някой след 20, 30 или дори 40 години?
Участвах като наблюдател в едно от заседанията на журито в Рио де Жанейро и слушах как Дрейтън обяснява на останалите членове как да прилагат четирите критерия на Ашока по време на интервютата.

„Първият критерий е творческият подход”, започна той. „Тя се състои от две части: творчески подход при поставянето на цели – визия и способност да видиш отвъд хоризонта един нов модел на действие; и творчески подход към решаването на проблеми – умението да достигнеш до новото място, към което се стремиш. Винаги ще има хиляди препятствия и хиляди пренастройвания на модела на работа. Затова и хората се нуждаят от изобретателност, за да могат постоянно да намират начини да заобикалят препятствията. Поради тази причина се нуждаем и то двата типа изобретателност. Само единият не е достатъчен.

Какви са проверките, които правим? Имаш пред себе си идеята, която този човек е развил. Идеята нова ли е? Какво е качеството на решенията, които виждаш? И едно от важните неща – човекът пред теб мислили по същия начин, демонстриран в съставения от него проект? Защото нерядко попадаме на много интересни идеи, които обаче се оказва, че принадлежат на някой друг.

Особено полезно е да задълбаеш в миналото на човека. Изобретателността не се появява от нищото, когато станеш на 35. Каква е историята на кандидата? Имали ли са и в миналото интересни идеи? Създавали ли са други организации? Как са се справяли с проблемите?

Следващото качество – предприемчивостта – е най-сложното. Изключително е трудно да се разбере и обикновено това е критерият, при който отпадат 98% от кандидатите. На всеки хиляда души, които са изобретателни, алтруистични и пълни с енергия, се падат може би двама или дори по-малко, които отговарят на този критерий. Но под предприемчивост нямаме предвид това, което си мислят повечето хора, когато чуят тази дума. Нямаме предвид някой, който може да направи така, че нещата да се случват. Има милиони хора, които умеят това. Но има много, много малко хора, които могат да променят модела на работа на целия сектор. Нямаме предвид и това човекът да е добър администратор. Макар това да помага. Нито пък да е добър мениджър. Макар и това да е от полза. Но не това е целта ни. Трябва да минем отвъд обичайното разбиране за света и да се фокусираме върху истинската си същност. И тъй като това е едно от най-трудните неща, то е и едно от най-важните, върху които трябва да работиш.

Да видим дали ще успея да ви обясня същността. Какво отличава предприемача, който ще промени цялостния модел в мащаба, към който се стремим, от останалите хора? Мисля, че дълбоко в себе си истинският предприемач знае, още докато е съвсем малък, че е на този свят, за да го промени изоснови. Те не са доволни само от това да изразяват идеите си. Тогава биха били артисти.

Подобни творби

  • Все още няма други подобни творби

This entry was posted in За Обществото. Bookmark the permalink.

Comments are closed.